2024-07-16
这些企业对物流服务有着特殊的要求，原因在于随着分工的细化，这些电子产品、元器件、原材料和成品种类日益繁多、更新换代周期短、货品单值较高、周转迅速。制造企业为了尽可能的降低成本，减少库存对资金的占用，这些企业都强调准时生产（JIT）和零库存原则，要求供应商小批量、多批次、配合生产流程的频繁供货。
海尔物流的案例分析 篇1 海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁（Justintime）的管理，即JIT采购；J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
辛克为西门子公司提供进口配件服务的上海保税区仓库，仓储面积只有200多平方米，但一年的过货收入4000多万美元。4000多万美元？200多平方米？两个数字在我心里激起巨大的反差。一个只有200多平方米的小仓库，要创造4000万美元的收入，那需要多快的中转速率和效率呀！而这，正是辛克物流独具的核心竞争力。
第二可以提高我们对物流仓储业务的熟知能力，为我们以后的物流工作打好基础。
就是因为双11将前后两周的销量集中在一天，形成名副其实的网购春运，让仓储、客服、特别是物流环节遭遇严重瓶颈。堆积如山的发货量、远大于平日的退单数，都带给物流公司巨大压力，直接影响大部分单子的送货速度。电商，比拼的是从前台到线下的综合实力，服务体验尤为重要。
- 安吉追求的不仅仅是物流量的增长，更注重服务质量的提升。这一飞跃，正是站在物联网这把无形剑之上。- 安吉物流的副总经理莫金康最近接受采访时，详细阐述了这把无形剑的秘密。- 信息化是安吉物流网的基石。
人们看安吉量的飞跃背后，能看见安吉遍及全国的物流网，却未必看见安吉的另一种利器，由信息科技等支撑的物联网——助力安吉在汽车物流领域矫健地领跑。 安吉要的不只是物流量的增长，还需要有服务质的飞跃。这一跃就站在了物联网这把无形剑上。
SixSigma背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到Six Sigma标准，那么它的出错率不能超过百万分之4。
比如把铁水、钢坯等从一地运到另一地，在车辆不能增加的情况下，就需要合理的调度，那么就可以用六西格玛的方法来做，一旦做好了，调度好了，铁水、钢坯的运输都不用等待，车辆也不用增加，利于提高工作效率，降低生产成本。这个项目做完了大约带来了1亿元的效益，非常可观。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
sigma管理的来源 六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
1、它实现了运输与配送的有机结合；具体作业流程上是小货车取货——中转站集货——干线运输——中转站配送。
2、第一类是基于典型的配送中心业务的应用系统，在销售物流中如连锁超市的配送中心，在供应物流中如生产企业的零配件配送中心，都能见到这样的案例。北京医药股份有限公司的现代物流中心就是这样的一个典型。该系统的目标，一是落实国家有关医药物流的管理和控制标准GSP等，二是优化流程，提高提高效率。
3、美国物流管理协会那时叫做实物配送管理协会，而加拿大供应链与物流管理协会则叫做加拿大实物配送管理协会。在这个初级阶段，物流管理只是在既定数量的成品生产出来后，被动地去迎合客户需求，将产品运到客户指定的地点，并在运输的领域内去实现资源最优化使用，合理设置各配送中心的库存量。
4、一） 经营管理者对物流成本认识欠缺 经营管理者对物流成本认识欠全面、理解欠充分，导致物流成本控制缺位超市企业物流成本的复杂性和关联性，使得经营管理者很难看到物流成本的全貌，以致过度强调服务水平而不计物流成本。在连锁超市企业，管理阶层重经营轻管理，重市场促销、价格战和销售额而轻核算。
5、入世后，现代物流业已成为中国经济发展的动脉，涌现出一批现代物流的成功案例，“宅急送”、“宝供”就是中国现代物流发展中的两个杰出代表。 “宅急送”于1994年在北京开办，目前在中国提供送货到家的国内速递业中位居老大地位，当前公司已进入了快速发展时期。
6、而在此发展形势下，只有明确供应链视角下的企业物流成本管理方式，方可为日后各个行业内的企业高效发展奠定坚实的基础。 1 供应链视角下对企业物流成本进行考虑 物流对于企业的发展来讲是极其重要的组成部分，也逐渐成为企业发展的重要推动力，物流本身就具有一定的特殊性和综合性，属于一项系统性较强的活动形式。